流程優化-部分服務過的客戶案例

國網某公司流程再造項目
客戶基本情況：
國網某有限公司前身是某電力實業發展總公司，成立于1996年10月，是國家電網公司的子公司。作為國家電網公司總部層面的后勤保障服務機構，某公司在為國家電網公司總部及在京直屬單位提供高質量后勤保障服務的同時，服務于國家電網公司系統大后勤保障體系建設。公司主要開展房屋租賃和物業服務，負責國家電網公司檔案館運營管理及在京直屬單位社會保險管理。公司設綜合管理部、財務資產部、人力資源部、物業管理部4個職能部門，設國家電網公司檔案館、國家電網公司在京直屬單位社保中心2個業務部門，下設北京某物業管理有限公司1個所屬公司。
某公司緊緊圍繞國家電網公司建設“一強三優”現代公司目標，貫徹“服務好、發展好、管理好”總體要求，堅持服務國家電網公司工作大局、服務創建“兩個一流”工作宗旨，認真落實集團化運作和集約化發展工作要求，努力為國家電網公司總部和系統有關單位提供全面優質的服務與支撐。
項目背景和意義：
近年來，在國家電網公司黨組的堅強領導和關心支持下，國網某公司經過多年發展，在企業規范管理、業務管理水平、安全風險管控、后勤服務品質、人才隊伍培養、精神文明建設方面積累了豐富的經驗，取得了可喜的成果，品牌優勢初步呈現。酒店、療養院、寫字樓等優質資產劃入后，公司綜合實力、服務功能、發展能力顯著增強，具備了創建現代一流服務公司的基礎和條件。
從行業趨勢來看，新的技術、管理方式、理念將更加深刻地影響物業、商務休養等服務業，加速服務業的整合優化和轉型升級，進一步提升服務業生產經營效率、效益和市場競爭力。這些對國網某公司在新時期實現創新發展提出了更高的要求。
從國家電網公司的要求來看，根據“三集五大”體系建設要求，圍繞服務“兩個一流”目標，按照精細化、集約化管理要求，對國網某公司現有管理職能及業務流程進行全面梳理，查找存在的不足及薄弱環節，滿足國家電網公司后勤保障需要。同時，近年來國家電網公司響應“一帶一路”號召，積極擴張海外市場，如何對國家電網公司的海外單位進行服務保障，也對國網某公司的管理水平和保障模式提出了挑戰。
從內部管理來看，與同行業優秀企業相比，在內部運營管理方面還存在些許問題與不足：從組織功能上看，一些必要的集團管控模塊功能發揮不足，組織管控的功能相對薄弱；從業務流程看，流程管理體系化不足，復雜的業務流需要進一步整理；從人力資源管理來看，員工隊伍存在結構性缺員的情況。這些問題與不足制約了國網某公司成為現代一流服務公司的建設進程。
管控模式的不同造成流程體系的差異化，而流程管理體系是企業內部運營管理的核心，通過流程管理體系建設梳理組織功能、責權界面、理順業務流程、培養人才隊伍，是當前國網某公司需要解決的首要問題。因此，加快推進國網某公司服務管控流程規范調整工作，對于適應國家電網公司“兩個一流”建設、做好服務保障工作具有十分重要的意義。
整體項目思路
研究國際一流企業集團服務保障模式，并總結其成功經驗，幫助國網某公司找到適應未來發展要求的新模式；調研國內外市場化同類業務企業情況，整理出現代一流服務公司指標體系、指標值及相關標準；梳理國網某公司管控流程體系存在的問題和不足，客觀分析原因，提出解決方案；完成國網某公司管控體系建設，形成權責手冊和流程手冊，完善配套業務表單；在國網某公司內分部門、分業務、分層次地開展流程管控工作培訓，組織開展公司員工流程管理知識培訓和流程管控工作試點；通過溝通交流，使本項目的研究成果在國網系統內或相關行業內得到認可。
主要項目成果：
《國網某公司國際一流企業集團服務保障模式研究報告》
《國網某公司現代一流服務公司指標體系、指標值及相關標準研究報告》
《國網某公司現代一流服務公司管控流程研究報告》
《國網某公司管控流程框架》
《國網某公司權責分配手冊》
《國網某公司管控流程匯編》

湖南快樂購物流程再造與績效提升項目
客戶基本情況：
快樂購物2005年底由湖南廣播影視集團與湖南衛視聯合注資億元成立，2006年3月由合資公司湖南快樂購物股份有限公司開業運營。快樂購從“電視百貨、連鎖經營”起步，定位“媒體零售、電子商務”，致力跨行業、跨媒體、跨地區發展，四年來成長為國內新一代家庭購物行業領軍者。
2010年3月31日，弘毅投資聯合中信產業基金和紅杉資本組成投資人團，向快樂購投資人民幣3.3億元。這是中國電視購物領域迄今為止最大的一筆私募融資。
這是新經濟主導下的新業態。“快樂購物”依托湖南衛視品牌優勢，整合電視、網站、型錄、廣播的“四合一”無店鋪銷售通路，降低消費者購物成本，讓消費者真正體驗到隨心所欲的購物快樂。快樂購以“媒體零售、電子商務”為基本業態，全面開發電視（快樂購頻道）、網絡、雜志(型錄Mygo)、手機、電臺（FM88.6）、電話外呼、《我是大美人》等媒體渠道資源，有效整合金流、物流、信息流，強力進入消費流通和時尚產業領域，以全國連鎖為發展戰略，力圖打造中國新一代家庭購物模式。
自2006年3月17日開業以來，截止2010年6月，快樂購電視通路覆蓋17個省、直轄市，近4000萬戶，市場占有率居同業第一；銷售商品涵蓋3C數碼、家居生活、汽車旅游保險等18大類6000多品類，在全國擁有3000多家供應商合作伙伴及300萬會員。截止2010年6月，累計總營收突破65億元，并憑借587%的三年收入增長率，被世界四大會計事務所之一德勤評為2009年亞太區高科技高成長50強企業。
咨詢動因：
快樂購物成立時間不長，雖然取得了快速發展，但是公司整體發展戰略缺失，行業研究、業務戰略、區域戰略、戰略落地規劃缺失；業務模型初步建立，但尚未形成完整的工作體系，無法實現精確的管理和評價。
經過近一年的運營，快樂購已經積累了相當的業務運作經驗，但由于電視購物在中國是一個嶄新的領域，快樂購的業務開展時間也比較有限，還沒有形成完整的業務流程與運作模板，還沒有建立精確管理的業務模型，這就必然導致業務管理粗放，知識和經驗難于快速復制，經營計劃難于落實到細節。實踐戰略創新快樂購當前的發展基本上是資源導向，由資源（主要是頻道資源）引導發展，由經驗主導經營，至于市場趨勢、消費者訴求、產品系列的發展空間、地域市場、競爭對手、新業務模式（如：網絡），尚未進行系統研究，未來，快樂購即將迎來快速發展期，戰略問題將是擺在企業面前的不可回避的問題
項目整體思路：
對于快樂購來說，電視購物是其第一業務鏈，型錄、網絡購物是其第二、第三業務鏈，隨著事業的發展，不排除第四、第五業務鏈的產生。隨著業務領域的快速擴張，如何實現對這些業務的有效管控成為重要的戰略課題，智盛咨詢認為，上述管控關系研究的輸出結果是《業務流程手冊》、《業務管理手冊》與《業務指標手冊》在此基礎上，可以建立業務指標模型，該模型不僅可提供財務信息，更重要的是可以提供關鍵的運營信息，從而對財務結果進行解釋，并提出改善意見。快樂購的經營戰略、經營計劃都可以通過上述業務模型進行分解、管理與評價。
主要項目成果：
《快樂購物管理現狀診斷報告》
《快樂購業務流程手冊》
《快樂購業務管理手冊》
《快樂購業務指標手冊》
《快樂購業務管理模型》
《快樂購經營環境分析報告》
《快樂購戰略研究報告》
《快樂購物績效指標庫》
《快樂購物績效管理手冊》

JM醫藥集團的流程優化管理咨詢項目
項目背景：
某醫藥集團，居同業領先地位，隨著企業不斷做大，該客戶對集團組織結構和銷售模式進行了調整，但接踵而至的問題是內部管理跟不上，而其首要問題是流程不明確、各管理層級權限不清晰、部門職責界定模糊。
關鍵診斷：
越級指揮，隔級匯報現象較多；
流程執行較隨意，沒有固化；
部門職責界定較粗放，許多新增部門職責描述不清；
分銷體系處于建設階段，相關流程及配套制度不成熟；
財務和人事權限區隔模糊，存在“斷層”現象，且不夠完整；
由于大區總經理設置不久，大區總經理的作用還未在流程中充分體現出來；
智盛咨詢解決方案：
1．流程梳理和優化。
1)首先，智盛咨詢以營銷系統為主，在繪制流程地圖的基礎上，與客戶界定了核心業務流程范圍；
2)組織各部門進行流程優化培訓，讓各部門共同參與到項目中，同時，向各部門不斷貫徹流程優化理念；
3)完成企業核心流程現狀描述，以清楚了解流程現狀；
4)開展流程評估，并著手進行流程優化和梳理，最終完成流程手冊。
2、部門職責界定
在核心流程優化后，以流程為出發點，對每一核心流程中涉及的部門進行職責界定和梳理。最終，結合客戶提供的書面資料和訪談結果，制定部門職責，形成與流程相配套的部門職責體系。
3、權限重新界定
以優化后的流程為基礎，對企業各管理層級的權限進行界定，形成與流程相配套的財務權限和人事權限體系。

其他服務過的部分客戶
中材節能、國電科技環保公司……